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Grande distribution. Les dessous pas très propres d'Aldi

 

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La chaîne compte plus de 4 300 enseignes en Allemagne et s'est implantée dans une large partie de l'Europe, et jusqu'aux Etats-Unis et en Australie (respectivement 1555 et 272 magasins). L'enseigne allemande a popularisé le discount largement au delà des frontières du pays. Mais ce succès cache des méthodes très contestables, révèle cette grande enquête de l'hebdomadaire Der Spiegel.

La carrière d’Andreas Straub s’est terminée sur un parking. Il a vidé sa voiture de service, une Audi A4, rendu les clés, et il est monté dans le taxi qui l’attendait. Le chauffeur savait qu’il devait le conduire chez lui, la course était déjà réglée. Chez Aldi, même le licenciement est organisé. Quatre ans auparavant, Straub s’était laissé séduire par le discours lyrique du géant allemand du discount : “Vous souhaitez montrer ce que vous avez dans le ventre ? Vous voulez faire bouger les choses ? Développer vos propres idées tout en ‘pensant entreprise’et mettre efficacement vos idées en application ? Vous êtes fait pour être responsable régional des ventes à Aldi Sud.” Andreas Straub est entré chez Aldi à 22 ans. A 23 ans, il était l’un des plus jeunes responsables régionaux des ventes (RV). Auparavant, il avait étudié l’économie d’entreprise dans le cadre d’un programme de formation pour Daimler, passé un semestre à Copenhague, fait un stage au Canada et avait été reçu dans les premiers de sa promotion. Et il allait chez Aldi ? Ce distributeur bas de gamme ? “T’es dingue”, lui ont dit ses amis. “Bien sûr j’aurais pu rester chez Daimler, mais ce grand groupe m’avait l’air horriblement lent. Les employés me semblaient frustrés, ternes, mous.” Aldi en revanche, c’était la réussite, l’efficacité, et surtout un très bon salaire. Dès la première année, Straub gagnait 60 000 euros brut. Il sait aujourd’hui que pour un débutant un salaire supérieur à la moyenne constitue une sorte d’indemnité.

Straub vient d’écrire un livre sur son passage chez Aldi. C’est la première fois qu’un cadre ose révéler les détails de la vie intérieure du géant de la distribution. Straub dresse le portrait d’un groupe paranoïaque, qui pousse sa manie de la hiérarchie et du contrôle à l’excès, qui harcèle, brise et finit par virer les employés qui n’entrent pas dans le moule. Il explique surtout que la religion du “toujours moins cher” lancée par les fondateurs d’Aldi, Karl et Theo Albrecht – et qui envahit aujourd’hui le monde entier –, a un prix. Ce prix, ce sont les hôtesses de caisse, les cadres, les fournisseurs et les clients, soumis à une surveillance permanente, qui le paient.

Straub n’est pas le premier à avoir consacré un livre à Aldi. Mais les derniers ouvrages écrits par des cadres dataient des années 1970. Lui, il est resté dans le groupe jusqu’en 2011. Aldi est un tel monument que 99 % des Allemands connaissent la marque. Les frères Albrecht ont révolutionné la distribution et le comportement d’achat de leurs concitoyens. Ils ont modifié la consommation en Allemagne comme aucune autre entreprise ne l’a fait ailleurs. Depuis que, en 1961, ils ont divisé leur empire en deux sociétés indépendantes, une au Nord et une au Sud, avec respectivement pour siège Essen et Mülheim, ils ont conditionné le pays à “penser pas cher” et contribué à ce que la chasse aux bonnes affaires soit élevée au rang de vertu. Et ils ont propagé cette idéologie dans le monde entier. Le discount est l’un des succès à l’exportation de l’Allemagne – et Aldi, avec un chiffre d’affaires de 57 milliards d’euros, en est l’un des principaux acteurs, que ce soit aux Etats-Unis, en Europe ou en Australie. Pour le moment. Car, comme Anton Schlecker, le roi de la droguerie, qui a récemment fait faillite, le système bâti par les Albrecht repose entre autres sur l’intimidation, le contrôle et la méfiance.

Straub n’est pas le seul à le dire. Der Spiegel s’est, au cours des derniers mois, entretenu avec des cadres du groupe, anciens et en fonction, des fournisseurs, des syndicalistes, des vendeurs et des concurrents pour décrypter les principes du darwinisme du discount. Il a découvert des absurdités qui, mieux encore que les propos de Straub, témoignent de la folie du contrôle qui règne chez Aldi. Dans sa soif de régenter les 100 000 employés et fournisseurs qu’il compte dans le monde entier, Aldi ne cesse d’entrer en conflit avec le droit du travail, de violer les usages des affaires et de franchir les frontières de la décence.

Un gène Aldi

Pour travailler dans le groupe, il faut avoir le “gène Aldi”. C’est-à-dire partager des valeurs classiques, comme l’honnêteté, la franchise, le respect, l’équité et la fiabilité, lit-on dans une annonce pour une formation interne destinée à l’encadrement d’Aldi Nord. Le groupe ne laisse rien au hasard et vérifie autant la quantité des essuie-mains disponibles dans les toilettes des magasins que l’apparence extérieure de ses collaborateurs. “L’employé d’Aldi typique doit être discret et réservé, avoir une situation familiale ordonnée, stable et le plus traditionnelle possible, et donc être assidu”, écrit Eberhard Fedke, qui a été conseiller juridique chez Aldi de 1967 à 1972, puis directeur-gérant, de 1972 à 1977. Le vernis à ongles, les piercings ou la barbe de trois jours sont jugés trop excentriques. Aldi exige l’uniformité à tous les niveaux – et ça n’est possible qu’avec des salariés dociles et immédiatement remplaçables.

Le point “Organisation bureau/lieu de travail” du manuel du directeur-gérant, un guide vieux de plusieurs décennies surnommé la “bible Aldi”, ne laisse aucune question ouverte : sur le bureau d’un cadre supérieur ne doit être posé que l’agenda ; à gauche, le tiroir du haut est réservé au petit matériel de bureau, celui du milieu aux blocs de formulaires de factures et de quittances, aux formulaires de messages et aux documents permettant d’effectuer des achats personnels et des fouilles au corps, et de régler les frais de téléphone et de port. Le groupe fonctionne selon un principe simple : la confiance, c’est bien, la surveillance, c’est mieux. La “bible Aldi” recense toutes les activités et toutes les éventualités par ordre alphabétique : chute de palettes, commandes de blouses, conteneur de pain, organisation du bureau, prime de Noël, vieux papiers.

La gestion se fait sur le modèle de Harzburg, une méthode mise au point au milieu du siècle dernier par Reinhard Höhn. Son principe, presque révolutionnaire pour l’époque, est qu’il faut déléguer des responsabilités au personnel, mais le contrôler strictement. Les directeurs-gérants n’ont en fait rien à dire. Ils reçoivent des ordres et sont des organes d’exécution, tout comme aux échelons inférieurs. Les décisions sont prises par le conseil d’administration (Aldi Nord) ou le conseil de coordination (Aldi Sud). “Nous disions que nous étions des marionnettes de directeurs”, confirme Fedke. Naturellement, Aldi se déclare plus moderne. L’antique manuel Principes fondamentaux de direction et d’organisation a récemment été rebaptisé Aldi Management System (AMS) et présenté fièrement aux cadres via PowerPoint. Quant au contenu, il est aussi banal que mensonger : “L’Homme est au centre de notre entreprise”, proclame le “Premier message central”.

"Vous pouvez revenir travailler chez nous à l'heure"

Sevgi Bolut, 33 ans, vivait pour Aldi. Entrée comme apprentie à 17 ans au magasin de Mont-Cenis-Straße de Herne (ouest du pays), elle y est restée comme hôtesse de caisse. “Le magasin, c’était ma maison, l’équipe, une deuxième famille”, confie-t-elle. Jusqu’à ce qu’elle ait trois enfants. Quand elle est revenue de cinq ans de congé parental, en novembre dernier, il ne restait plus grand-chose de son ancien magasin. “Tous les temps pleins avaient été remplacés par des temps partiels et des apprentis, raconte-t-elle. Les trois premières semaines, j’ai dû faire 80 heures supplémentaires, travailler de 8 heures du matin à 22 heures sans pause. Mais je l’ai fait sans me plaindre parce que j’aimais mon boulot.” Trois jours avant Noël, sa responsable de secteur est venue la voir avec son dossier personnel. “Elle a dit : ‘Mme Bolut, vous avez un problème. J’ai dans les mains un ordre de saisie sur salaire contre vous, de 2 000 euros. Je vous verse cet argent si en contrepartie vous cessez de travailler pour Aldi.’“ Or Sevgi Bolut n’avait pas de dettes et il n’y avait pas non plus d’ordre de saisie sur salaire. “Je me suis fait crier dessus pendant des heures, et tout d’un coup ils ont laissé tomber la saisie sur salaire et raconté que j’avais échoué à des tests-client. Moi qui tenais la caisse depuis des années sans faire l’objet la moindre plainte !”

Elle a fini par en avoir assez et a signé un papier qu’elle prenait pour un récépissé de lettre de licenciement. En fait, c’était un document par lequel les deux parties mettaient fin à l’amiable à son contrat de travail – une procédure pratiquement inattaquable juridiquement. “Ce contrat a été conclu sans qu’aucune des parties ait été menacée”, précisait ce papier. La signataire renonçait en outre au “délai de réflexion” prévu par la convention collective. Sevgi Bolut a attaqué le contrat, sans grand succès. Elle a reçu six mois de salaire, mais aucune explication sur son licenciement. “J’étais à plein temps, j’étais mère et pouvais demander des vacances si un des enfants tombait malade : j’étais sans doute devenue trop peu flexible et trop chère.” Avant de la quitter, sa responsable lui a dit : “Si vous voulez, vous pouvez venir travailler de temps en temps pour nous, à l’heure.”

Les avertissements et pressions paient

Pour un responsable de magasin (RM), une journée de travail normale peut très bien commencer par la vérification des “mousseurs” des lavabos des vestiaires. Ce drôle de mot désigne le petit tamis placé à l’extrémité du robinet. Pas question qu’il s’entartre. Si le supérieur d’un RM trouve régulièrement des mousseurs entartrés, l’intéressé peut recevoir un avertissement. Aldi est tout aussi tatillon dans d’autres domaines : un employé qui quitte une pièce doit impérativement éteindre la lumière.

Aldi envoie des détectives jouer les clients pour pouvoir ensuite donner un avertissement aux caissières pour “manque de concentration au travail” ou manquement aux “obligations de [leur] contrat de travail et aux directives sur le travail en caisse”. Chez Aldi, l’avertissement n’est pas la dernière solution mais la routine. Comme tous les autres RV, Straub avait toujours un bloc de formulaires d’avertissements sur lui, il n’y avait plus qu’à préciser le nom et la date.

Si le groupe peut se permettre cette pression quotidienne, c’est pour une raison simple : il paie très bien. Les employés d’Aldi touchent un salaire très supérieur à la moyenne, que ce soient les RV, les RM, les hôtesses de caisse ou les intérimaires. Cette rémunération exceptionnelle repose sur deux principes. “Si je paie 30 % de plus, les performances sont multipliées par deux”, disait Theo Albrecht. Par ailleurs, le salaire est un moyen de pression. Les employés ne bronchent pas parce qu’ils savent que, s’ils perdent leur travail, ils n’en trouveront jamais un autre aussi bien payé. En échange de cette rémunération élevée, Aldi attend un fort engagement. C’est-à-dire essentiellement un nombre d’heures de travail supérieur à la moyenne.

En magasin, le groupe emploie beaucoup de salariés à temps partiel qui travaillent en fait à temps plein. C’est contraire au droit du travail, mais Aldi a là encore une solution. Chez Aldi Sud, les plannings et le calcul des heures sont réalisés par le logiciel Time Control. Chaque mois, le RM, en accord avec le RV, entre dans Time Control le nombre d’heures de travail que doit faire chaque employé. Celui-ci n’a pas le droit d’imprimer ce planning et doit le recopier à la main. Ce procédé anachronique s’explique sans doute simplement : dès que le planning prévu n’est pas conforme à la législation, un avertissement apparaît sur l’écran du supérieur. Mais les employés doivent quand même travailler comme leur supérieur le juge bon. Certains corrigent ensuite le temps de travail après coup, de sorte qu’il apparaisse conforme à la législation en cas de contrôle. Les employés n’ont aucune preuve écrite des heures qu’ils ont effectuées.

Des méthodes qui rappellent la Stasi

Ce dressage en vaut la peine. Si le taux de vol – les pertes sur inventaire – peut aller jusqu’à 5 % des stocks chez les autres grands distributeurs, il est de 0,25 % chez Aldi, un record suspect. Nous nous sommes entretenus avec un détective qui a travaillé pendant plus de dix ans pour Aldi Sud. Il raconte que l’entreprise a continué à utiliser ses caméras même après le scandale Lidl, en mars 2008 [ce concurrent d’Aldi se livrait à une surveillance illicite de son personnel]. Straub confirme.

Après cette affaire, Aldi est devenu un peu nerveux et a démonté quelques caméras. Les détectives de la maison ont dû se planquer pendant des heures dans des caisses de bois à peine plus grosses que des toilettes mobiles qui avaient été installées dans le magasin. Un fournisseur de systèmes vidéo précise dans un document : “Dans les magasins où la caméra surveillant l’entrée du public permet de voir clairement les terminaux de paiement électronique, elle sera déplacée (d’environ 2-3 mètres).” Cette réorganisation “commencera le 7 avril 2008” – l’affaire de surveillance illégale chez Lidl a éclaté seulement deux semaines avant.

Aldi n’a toutefois pas tardé à surveiller de nouveau les caisses. Et pas uniquement les caisses. Les images sont stockées pendant des semaines sur des disques durs, ce qui est juridiquement douteux. En cas de “soupçon”, des mini caméras mobiles sont installées – ce qui, officiellement, est interdit par Aldi. Un contrat signé par Aldi qui nous est parvenu stipule d’ailleurs que “le détective du magasin n’a pas le droit d’installer de caméra pour surveiller les magasins discount de produits alimentaires”. Mais cela n’a pas empêché l’entreprise de financer l’achat d’une caméra de surveillance par le détective en question. Chez Aldi Sud, les caméras mobiles ne sont pas uniquement installées dans les espaces de vente, mais aussi dans les lieux où il n’y a aucun contact avec les clients – et donc aucun panneau d’avertissement. Dans les entrepôts centraux, les employés qui travaillent aux stocks et les personnes chargées des expéditions sont surveillés sans le savoir.

Entre 2009 et 2010, Aldi Sud a, selon ses propres déclarations, mis au point une nouvelle vidéosurveillance pour ses magasins, en collaboration avec un spécialiste indépendant et le responsable des questions “informatique et libertés” auprès du Land. Les caméras couvrant les caisses doivent être installées de sorte que le “code des cartes des clients ne soit pas visible”. Les images qui nous ont été communiquées montrent cependant clairement les terminaux de paiement électronique et il suffit de zoomer pour distinguer parfaitement les chiffres.

Plus absurde encore : il y a quelque temps Aldi Sud a installé dans ses magasins un distributeur de petits pains frais géré par un fournisseur extérieur. Cet investissement très banal sert aussi à surveiller les employés. Le fournisseur doit en effet noter tous les appels du magasin à la hot line du fabricant de distributeurs et remettre la liste à Aldi. On croirait lire un dossier de la Stasi : “Magasin, le 12.01.2010, début 6:55:33 heures, fin 6:58:10 heures, contact Monsieur F., type de problème : distribution 1 : petits pains, bourrage dans le tapis roulant de pains de froment.” Qu’est-ce qui peut bien pousser Aldi à lire ce genre de compte-rendu ? Le désir de contrôle, apparemment. Si un nom apparaît trop souvent dans la liste des appelants, l’intéressé est convoqué par son supérieur. S’il ne parle pas spontanément de ses appels à la hot line, les problèmes du distributeur de pains lui sont imputés et peuvent donner lieu à un avertissement. La consultation de ces données s’inscrit “dans le cadre d’un contrôle-qualité classique”, déclare Aldi Sud. C’est, paraît-il, l’usage quand on introduit des nouveautés techniques.

Cette folie du contrôle n’épargne pas la direction : les RV eux-mêmes croulent sous les directives, qui règlent leurs tâches dans les moindres détails. En cas d’imprévu, c’est la panique dans le système. En 2009, les nouveaux prix décidés par Aldi se sont immédiatement retrouvés entre les mains de son concurrent, Lidl. Tous les responsables de secteur (RS) ont alors reçu l’ordre de vérifier tous les relevés de fax de leurs magasins pour voir s’il n’y avait pas de préfixes correspondant à Neckarsulm, où se trouve le siège de Lidl. “J’ai passé des jours entiers à repérer des numéros de fax qui n’étaient pas composés d’habitude”, raconte un RS. Tout ça pour rien : il est apparu des semaines plus tard que c’était en fait un directeur-gérant qui avait révélé les nouveaux prix au concurrent.

Se débarrasser d'un collaborateur expérimenté, ça s'apprend

Aldi étudie avec autant de minutie le moment à partir duquel un collaborateur ne vaut plus la peine d’être employé. Aldi Sud semble avoir pris l’habitude de remplacer systématiquement les cadres onéreux par des équivalents meilleur marché. Un RM gagne au maximum 60 000 euros brut par an. Si on le remplace par un adjoint, on économise tout de suite 50 %, explique Straub. Il peut ensuite s’écouler douze ans avant que le nouveau atteigne à son tour la tranche de salaire la plus élevée, alors qu’il a toujours effectué le même travail que son prédécesseur. Comment se débarrasse-t-on d’un employé ? Ça s’apprend. Un séminaire de formation destiné aux cadres d’Aldi Sud qui s’est tenu le 23 mars 2007 avait pour premier point : “Mettre fin au contrat de travail.” Le cours était assuré par le cabinet d’avocats Urwantschky, Dangel, Borst & Partners, d’Ulm, et portait sur les avantages et les inconvénients des diverses formes de licenciement.

Les femmes n’ont guère leur mot à dire dans le monde d’Aldi. “La carrière des femmes se déroule selon le principe des trois C : Caisses de produits (manipuler) ; Cartons (ouvrir) ; Caisse enregistreuse”, ironise un ancien directeur. Bien sûr, on trouve quelques femmes à des postes de direction, mais c’est loin d’être la norme. Cette image de la femme a des conséquences pour les employées comme pour les clientes. C’est un secret de Polichinelle que plusieurs RM de la Hesse se sont amusés à filmer discrètement les clientes, surtout celles qui avaient une jupe courte ou un décolleté plongeant ; dès qu’elles se penchaient sur un bac réfrigéré ou devant un rayon, ces messieurs zoomaient. Comme si ça ne suffisait pas, les films étaient ensuite gravés sur CD et échangés. Ces agissements ont eu lieu à Francfort, à Dieburg et dans d’autres magasins de la Hesse. On “ne peut exclure que certains collaborateurs isolés se soient mal comportés”, nous a répondu par écrit Aldi Sud. C’est là une argumentation courante : l’entreprise est bonne, s’il y a un problème c’est un cas isolé. Mais il y a quand même beaucoup de cas isolés.

Un partenaire à la fois craint et vénéré par ses fournisseurs

La journée de Fabian Mersedorf [le nom a été modifié] est réglée comme du papier à musique. Responsable des achats, il reçoit en moyenne trente fournisseurs par jour. Il leur accorde un quart d’heure, pas une minute de plus. “Si quelqu’un ne peut pas m’expliquer en quinze minutes pourquoi je devrais acheter son produit, il n’y arrivera jamais”, déclare-t-il. Aldi Sud compte 500 fournisseurs réguliers, Aldi Nord à peu près autant. Il y a deux producteurs pour chaque produit – on peut ainsi remplacer immédiatement l’un par l’autre. Les commandes sont énormes (12 milliards d’euros par an pour Aldi Sud). Aldi est donc un partenaire à la fois vénéré et redouté par les fournisseurs.

Comment traite-t-on avec un tel géant ? C’est Aldi qui fixe les prix de tous les produits alimentaires – y compris pour la concurrence. “C’est une loi non écrite : nul ne descend au-dessous du prix d’Aldi”, confie le directeur d’une chaîne de supermarchés. Peu importe à combien de centimes on achète le lait ou les nouilles, Lidl et Rewe attendent que les fantômes de Mülheim et d’Essen aient tranché.

Et Aldi fait bien sentir son pouvoir : le fournisseur qui a rendez-vous se présente à l’accueil et on lui donne le code d’accès de la salle où il sera reçu, un réduit appelé “box”. Là, le “demandeur” – et qu’il n’aille pas s’imaginer être autre chose – attend au moins une demi-heure, en général sans eau ni café. Le responsable finit par arriver et les négociations commencent. En fait, négociation n’est pas le mot exact. Aldi énonce ce qu’il est prêt à payer, ce qu’il souhaite, ce qui le gêne, il s’énerve, refuse. Si le fournisseur commence à marchander, on met clairement les choses au point : “C’est un ordre, pas une négociation.” Peter Wesjohann, le patron de Wiesenhof, l’un des plus gros producteurs de volaille d’Europe, a été convoqué au siège comme un collégien au début de l’année, parce que la presse avait une fois de plus parlé négativement d’une de ses entreprises. Il était alité avec la grippe ? Et alors ?

Même si Aldi négocie les prix au dixième de centime, il se considère comme un partenaire juste et veille activement à entretenir cette réputation. Les factures sont réglées promptement, et jusqu’à récemment, dit-on, toute relance atterrissait sur le bureau de Karl Albrecht lui-même. Aldi dispose d’énormes réserves de liquidités. Aldi Sud peut mobiliser à tout moment 1 milliard d’euros, et le montant serait encore plus élevé pour Aldi Nord. C’est ce qui fait que les deux branches indépendantes sont également arrogantes.

“Au fil des années, j’ai beaucoup réfléchi à mon rôle dans ce système, confie Andreas Straub. Je faisais mon boulot. Je chassais les doutes qui ne cessaient de m’assaillir. Et puis un jour je n’y suis plus arrivé. J’ai connu une grave crise personnelle, la première d’une vie qui s’était jusque-là déroulée sans anicroches.” Avec un an de recul, il porte un regard distancié, voire amusé, sur les procédés de son ancien employeur. “Aujourd’hui, conclut-il, je ne regrette qu’une chose : ne pas être parti beaucoup plus tôt.”

 

 

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